はじめての障害者雇用｜精神・発達障害のある方を迎える企業の完全ガイド

「来年から障害者雇用に取り組むことになった。でも、何から手をつければいいかわからない」

これは初めて障害者雇用を担当することになった方から、最も多くいただくご相談です。

制度の解説を読めば、法定雇用率や納付金の仕組みはわかります。しかし実際に知りたいのは、そこではないはずです。
例えば、どんな仕事を任せればいいのか。現場にどう説明すればいいのか。入社後に何かあったとき、誰がどう動くのか。

この記事では、初めて精神障害・発達障害のある方を迎える企業が採用の前から入社後の定着までに整えるべきことを順番に沿って一本にまとめました。

最初にお伝えしたい結論があります。

障害者雇用は、人数合わせではなく職場設計です。

雇用率を満たすことだけを目的に採用を急ぐと現場が混乱し、早期離職を招き、採用のやり直しが必要になる、という悪い循環が起きます。

この記事を最後まで読んでいただくことで、その悪い循環を先回りして避けることができます。

なぜ今、初めての障害者雇用が増えているのか

法定雇用率の引き上げ

2026年7月1日から民間企業の法定雇用率が引き上げられました。

時期	法定雇用率	対象企業
2026年6月まで	2.5%	常用雇用労働者 40人以上
2026年7月1日から	2.7%	常用雇用労働者 37.5人以上

対象となる企業規模の基準が下がったことで、これまで対象外だった企業が新たに義務を負うことになりました。「初めての障害者雇用」が増えている最大の理由です。

雇用率の詳細や自社の義務人数の計算方法は別の記事で解説します。

採用の中心は精神障害・発達障害のある方へ

2018年の法改正により、精神障害のある方が法定雇用率の算定対象に加わりました。それ以降、精神障害者保健福祉手帳を持つ方（発達障害のある方を含む）の雇用は増え続けています。

つまり、これから初めて障害者雇用に取り組む企業の多くは、精神障害・発達障害のある方を迎えることになります。 身体障害のある方の採用を前提とした従来の情報だけでは足りない、というのが今の状況です。

この記事が精神障害・発達障害に焦点を当てているのはそのためです。

精神障害・発達障害を「仕事上の困りごと」から理解する

最初に、理解の仕方についてお伝えします。

「うつ病とはどんな病気か」「ASDの診断基準は何か」という医学的な知識から入ると、実務にはあまり結びつきません。

企業に必要なのは診断名の知識ではなく、「職場でどのような困りごととして現れるか」の理解です。

精神障害の場合

精神障害は、疾患名そのものを指す言葉ではありません。うつ病、統合失調症、適応障害などによって、日常生活や職場生活で困りごとが生じている状態を指します。

職場で押さえておきたい特徴は3つです。

体調に波がある
日によって状態が変わります。昨日できていたことが今日はペースが落ちる、ということが起こります。これは「怠けている」とは異なる現象です。本人にとっても、昨日できたことが今日できないという状態はつらいものです。

ストレス耐性が高くない場合がある
強い口調での指摘や、大勢の前での注意が、大きな負荷になることがあります。だからこそ、注意や指導が必要な場面についても、事前に本人と話し合っておくことが有効です。

集中力が途切れやすい場合がある
短い休憩を挟む、視覚的な刺激を減らす、静かな場所を確保するといった環境調整が助けになります。

発達障害の場合

発達障害には、ASD（自閉スペクトラム症）、ADHD（注意欠如・多動症）、LD（学習障害）などが含まれます。

大切なのは発達障害はスペクトラム（連続体）であり、十人十色であるという点です。同じ診断名でも、得意なことと苦手なことは人によって大きく異なります。「ASDの人はこう」という一般化は、実務では役に立ちません。

職場で現れやすい困りごとには次のようなものがあります。

• 曖昧な表現（「なるべく早く」「いい感じに」）から具体的な行動を判断しにくい
• 複数の指示を同時に処理することが難しい
• 優先順位の判断が難しい
• 急な予定変更への対応が難しい
• 感覚的な刺激（音・光・においなど）の影響を受けやすい

共通して大切なこと

精神障害も発達障害も「外見からは見えにくい」という共通点があります。見えにくいために、「やる気の問題」「性格の問題」と誤解されやすい。ここが、企業側が最初につまずくポイントです。

必要なのは「なぜ伝わらないのだろう」「なぜうまくいかないのだろう」という場面で、本人の努力不足だけに原因を求めず、特性の違いという視点を持つことです。

合理的配慮を正しく理解する

合理的配慮とは、障害のある人が障害のない人と同じように社会参加できるように、その人が直面している障壁を個別に調整・変更することです。

これは障害者雇用で最も誤解されやすい概念でもあります。

合理的配慮は「特別扱い」ではない

よくある2つの極端な理解があります。

誤解	実際
特別扱いだから何でも要望に応える	事業への過度な負担を伴う対応まで求められるものではありません
他の社員と同じでいい、区別すべきでない	必要な調整をしないことは「配慮しない」という選択です

合理的配慮の本質は、その人が力を発揮するための調整です。

視力の弱い人がメガネをかけることを「特別扱い」とは言いません。それと同じように、指示を文書で渡す、休憩場所を確保する、面談の機会を定期的に設ける、というのは「その人が仕事をするための環境を整えること」です。

障害は個人の中だけにあるのではない

もうひとつ、実務で効いてくる考え方があります。

段差があるから車椅子の人が上がれないのであって、スロープがあれば上がれます。このとき「上がれない」という状態を作っているのは、その人の身体だけではなく環境の側でもあります。

同じことが精神障害・発達障害にも当てはまります。

• 口頭でしか指示が出ない職場 → 記憶の保持が苦手な人が力を発揮できない
• 手順書がない職場 → 曖昧な指示から行動を組み立てるのが苦手な人が困る
• 相談の機会がない職場 → 自分から言い出しにくい人の困りごとが埋もれる

つまり、環境を変えれば困りごとは減る、と言えます。

これが職場設計という考え方の中身です。

合理的配慮の具体例

実際に企業で行われている配慮の例です。

• 業務指導や相談の担当者を決める
• 業務の優先順位を明確にし、指示を1つずつ出す
• 勤務時刻・休憩・休暇に配慮する
• 静かな場所で休憩できるようにする
• 本人の状況を見ながら業務量を調整する
• 本人のプライバシーに配慮したうえで、必要な配慮を職場に説明する

配慮の範囲をどこまでとするかについては別の記事で詳しく整理します。

採用前にやること：①任せる業務を切り出す

ここから実務です。採用活動を始める前に、まずは任せる業務を決めます。

順番を逆にしないでください。採用が決まってから「さて何を任せようか」と考え始めると、入社初日から現場が手探りになります。

新しい仕事を作らなくていい

「障害のある方向けの仕事を作らなければ」と考えると、手が止まります。

業務の切り出しとは、すでに職場にある業務の中からまとめて任せられる部分を取り出す作業です。新しく作るのではありません。

多くの職場には、「誰もが少しずつやっているが誰の専任でもない業務」があります。

• データ入力・転記
• 書類のスキャン・ファイリング・整理
• 郵便物の仕分け・配布
• 備品の在庫確認・発注
• 会議室の予約・利用調整
• 経費精算書の集計補助

これらをまとめてひとつの担当業務にすることが、業務切り出しの基本形です。結果として、他の社員が本来の業務に集中できるようになります。

切り出しの3ステップ

ステップ1：部署の業務を棚卸しする
対象部署の業務を書き出し、「誰がどの業務を担当しているか」を一覧にします。

ステップ2：候補を評価する
以下の視点で絞り込みます。

• 頻度が一定か（毎日・毎週など）
• 高度な専門知識が不要か
• 手順を標準化できるか
• 他の担当者に依存しすぎないか

ステップ3：試行しながらマニュアル化する
最初から完璧な手順書は必要ありません。実際に担当してもらいながら記録し、調整しながら手順書に育てます。

やってはいけない2つのこと

複数部署から寄せ集めて「1人分」にする
指示を出す担当者が分散し、誰に相談すればいいかわからない状態になります。1つの部署の中で完結する業務に絞ってください。

専用の業務を新たに作る
職場に本来必要のない業務を用意すると、担当する意味が見えにくくなります。本人にとっても「用意された仕事」という認識になり、やりがいにつながりにくくなります。

採用前にやること：②受け入れ体制のポイント5選

業務が決まったら、受け入れる側の体制を整えます。

① 担当者と役割分担を決める

日常的に関わる担当者を事前に決めます。ここで重要なのは担当者を1人に絞らないことです。

その人が休んだとき、異動したとき、あるいはその人自身が疲弊したときに、対応が止まります。「メイン担当1人＋サブ担当1人」を基本とします。

さらに組織としての役割分担も決めておきます。

役割	担当内容
現場担当者	日常業務の指示・進捗確認・毎日の声かけ
人事	採用・制度手続き・配慮内容の書面管理
管理職	調整・エスカレーション対応・面談の同席
外部支援機関	職場適応支援・体調悪化時の専門的サポート

役割が曖昧だと、何か起きたときに誰も動かない状態になりやすくなります。

② 配属先を選ぶ

「上長が忙しすぎる部署」「チームに余裕がない部署」は避けます。安心して働けるかどうかは、職場の雰囲気と、直接話せる関係があるかに大きく左右されます。

候補部署には事前に「受け入れについて協力してもらえるか」を確認し、不安や懸念を聞いておきます。

③ 現場職員へ事前に共有する

「障害のある方が入社します」という事実だけを伝えるのでは足りません。それだけでは現場は「どう接すればいいのか」がわからず構えてしまいます。

伝えるべきは診断名の詳細ではなく、仕事上の配慮事項です。

「〇〇さんはASDです」

「急な変更があるときは事前に伝えてください。指示はひとつずつお願いします」

本人の同意を得たうえで、実務情報として共有します。

同時に、現場職員が不安を話せる場も作ってください。「何でも聞いてください」という一方的な発信だけでは、不安は出てきません。事前に1対1で話す機会を設けるだけで、受け入れの質が変わります。

④ 定期面談と相談ルートを設計する

入社後の面談を、あらかじめスケジュールに組み込みます。

• 入社後1か月：週1回程度
• その後：月1〜2回

面談は「何かあれば来てください」ではなく、業務時間の中に組み込む形が有効です。自分から相談することが難しい方でも、定期的な場があれば状態を確認できます。

面談で確認する基本の3点は、業務の状況・職場での困りごと・体調の変化です。

あわせて「誰に・いつ・何を相談するか」を決めておきます。現場担当者 → 人事・上長 → 外部支援機関、というルートを事前に共有し、担当者が一人で抱え込まない仕組みを作ります。

⑤ トラブル時の対応フローを決める

体調悪化、欠勤の増加、職場内でのトラブルが起きたときの初動を、事前に決めておきます。

• 誰が最初に動くか
• 誰に報告・連絡するか
• どのタイミングで外部支援機関に連絡するか

起きてから考えるのでは、対応が遅れます。「おそらく何も起きないが、念のため決めておく」という感覚で構いません。

体制づくりの詳細や現場の負担を増やさない設計については別の記事で解説します。

伝わる指示の出し方

入社後に最も多く起きるすれ違いが、指示の伝達です。

「何度言っても同じミスが起きる」という状況の多くは、本人の理解力ではなく指示の設計に原因があります。

共有ゾーンをつくる3つの方法

上司の伝え方と、本人の受け取り方。この2つが重なる領域を、意図的に作ります。

可視化する
口頭で伝えた内容を、目に見える形に変えます。

• 手順を文書・チェックリストにする
• 図やフローチャートで示す
• 口頭指示のあと、要点をチャットやメモで残す

単純化する
一度に伝える情報量を減らします。

• 1回の指示に含める内容を1つにする
• 「なるべく早く」ではなく「今日の15時まで」と言い切る
• 修飾を削り、要点だけを伝える

細分化する
大きな業務を、実行できる単位に分解します。

「資料を作っておいて」

①データを集める ②表にする ③グラフを追加する

各ステップに完了の基準を持たせると、本人が自分で進捗を確認できるようになります。

5W3Hで具体化する

指示を組み立てるときのフレームです。

項目	例
Who（誰が）	この担当はあなたです
When（いつまでに）	今日の15時まで
Where（どこに）	〇〇フォルダに保存
What（何を）	先週の集計ファイルを更新
Why（なぜ）	明日の会議で使うため
How（どうやって）	〇〇シートに数字を入力
How many（どのくらい）	3行分
How much（どの程度）	ファイル名は変更不要

毎回すべてを伝える必要はありません。「期限」「分量」「何が終わったら完了か」の3つを明確にするだけでも、大きく変わります。

この工夫は全員に効く

ここが重要な点です。

可視化・単純化・細分化は、障害のある社員のためだけの特別な対応ではありません。新入社員、異動してきた社員、忙しくて聞き逃した社員など、すべての人にとって伝わりやすい職場になります。

障害者雇用への対応を入口に、職場全体のコミュニケーション設計が改善した、という企業は少なくありません。

発達特性のある方への指示についてはさらに詳しく別の記事で解説します。

ケースで考える対応方法

実際に現場で起きやすい場面と、対応の考え方です。

ケース①：業務の理解に困難があるとき

状況： 説明したはずの手順が実行されない。同じ質問が繰り返される。

避けたい対応： 説明の回数を増やす。強く注意する。

考え方： 口頭説明が記憶に残りにくい可能性があります。手順書を作り、「わからなくなったらこれを見る」という状態にします。質問が繰り返される場合は、質問する相手とタイミングを決めておくことで、周囲の負担も減ります。

ケース②：体調不良・遅刻・欠勤が増えたとき

状況： 遅刻が増えてきた。欠勤の連絡が続く。

避けたい対応： 厳しく叱るだけで終わる。逆に、見て見ぬふりをする。

考え方： どちらも状況が見えないままになります。遅刻の事実は事実として伝えたうえで、面談の場で体調や困りごとを聞くという二段構えにします。事実の指摘と、背景の把握は、分けて行います。

ケース③：気分のムラでコミュニケーションが難しいとき

状況： 日によって受け答えが大きく変わる。落ち込みが強い日がある。

考え方： 体調の波はあるものとして捉えます。「今日は調子が出ない」という状態を前提に、業務量を調整できる仕組みを先に作っておきます。その場の判断に任せると、担当者の負担になります。

ケース④：指摘すると極端に落ち込むとき

状況： 軽い指摘でも強く落ち込み、その後の業務に影響が出る。

避けたい対応： 何も言わない。逆に、他の社員と同じ調子で強く指摘する。

考え方： 指摘しないことは、「社会人として期待されていない」というメッセージになります。良い点を認めたうえで、改善点を具体的に伝えるという順番にします。曖昧に流すのではなく、具体的に、しかし穏やかに伝えます。

ケース⑤：周囲の社員から不満が出たとき

状況： 「なぜあの人だけ配慮されるのか」という声が上がる。

考え方： これは配慮の説明が不足しているサインです。配慮の内容ではなく、配慮の理由を共有します。「特別扱い」ではなく「仕事をするための調整」であることを、具体例を交えて伝えます。

また、この声が出る背景に、周囲の職員自身の負担があることも少なくありません。次章につながります。

一緒に働く職員を支える

障害者雇用の議論は、本人への支援に集中しがちです。しかし、一緒に働く職員への支援がなければ、受け入れ体制は続きません。

現場が疲弊する典型的なパターンは3つです。

担当者への属人化
「あの人のことはAさんが担当」という状態。Aさんが不在になると止まります。Aさん自身も「一人で抱えている」という感覚を持ち続けると疲弊します。

担当範囲が曖昧
「もっとやるべきか」「これで足りているか」と判断し続けることが、担当者の負担になります。担当範囲を明確にすると、余計な判断が減ります。

相談先がない
困っても相談できない状態が続くと、「配慮が足りないと言われるのでは」という遠慮が生まれ、問題が表面化しません。

対策は、これまでに述べたことと重なります。担当を複数にする。役割を明確にする。定期的に「困っていることはないか」を聞く場を設ける。

職員を守ることは、障害者雇用を続けるための前提条件です。

現場の負担や距離感の取り方については別の記事で詳しく扱っています。

外部の支援機関を使う

初めての障害者雇用では、社内だけで完結させようとしないことが大切です。

機関	内容
ハローワーク	障害者専門の窓口があり、求人票の作成や面接調整を支援
就労移行支援事業所	就職に向けた訓練を行う施設。採用後の定着支援を担う場合がある
地域障害者職業センター	ジョブコーチ支援、職場適応の専門的支援
障害者就業・生活支援センター	就業面と生活面の一体的な支援

特に、就労移行支援事業所から採用した場合、入社後も事業所スタッフによる職場定着支援が受けられることがあります。初めての受け入れでは、こうした外部の専門家と連携することで、現場担当者の負担を大きく減らせます。

「自社だけで抱えない」ことが、結果的に定着率を上げます。

よくある失敗とその避け方

最後に、初めての障害者雇用でつまずきやすいポイントをまとめます。

よくある失敗	避け方
採用してから業務を考える	業務切り出しを採用活動の前に完了させる
担当者を1人に決めて任せきる	メイン＋サブの2人体制にする
「障害のある方が入ります」だけを現場に伝える	診断名ではなく、仕事上の配慮事項を共有する
「何かあれば相談して」で終わる	面談を業務時間内に組み込む
診断名を知ろうとする	「仕事で何に困るか」を本人と確認する
周囲の職員のケアを後回しにする	現場の不安を聞く場を先に作る
社内だけで解決しようとする	就労支援機関との連携を最初から想定する
配慮の内容だけ伝える	配慮の「理由」を周囲に共有する

まとめ

初めての障害者雇用で押さえるべきことを整理します。

• 障害者雇用は人数合わせではなく職場設計。採用より先に整えることがある
• 精神障害・発達障害は「診断名」ではなく「仕事上の困りごと」から理解する
• 合理的配慮は特別扱いではなく、力を発揮するための調整。環境を変えれば困りごとは減る
• 採用前に、任せる業務を既存業務から切り出す（新しく作らない・1部署で完結させる）
• 受け入れ体制の5点を整える（担当者／配属先／現場共有／面談／トラブル対応）
• 指示は可視化・単純化・細分化で「共有ゾーン」をつくる。これは全社員に効く
• 一緒に働く職員を支えることが、受け入れを続けるための前提条件
• 外部の支援機関を最初から使う

順番どおりに進めれば、初めてでも受け入れは機能します。逆に、採用を先行させると、ほぼ確実に現場が混乱します。

社内だけで抱えないという選択

ここまでの内容を、社内の担当者だけで一から整えるのは負担が大きいのも事実です。

弊社では、企業ごとの状況に合わせて研修を設計しています。決まったパッケージをそのまま実施するのではなく、貴社の現場で今どこが詰まっているのかをうかがったうえで、内容・時間・対象者を組み立てます。

これまでには、たとえば次のような形で実施しています。

企業の状況	組み立ての例
これから初めて受け入れる	特性理解と合理的配慮を軸に、受け入れ前の準備までを1日で
すでに雇用しているが定着しない	実際に起きている場面をケーススタディ化し、半日で対応力を養う
現場の管理職だけ課題感が強い	指示の出し方とフィードバックに絞って短時間で
全社の共通認識をつくりたい	基礎理解を全社員向けにコンパクトに

同じ「障害者雇用の研修」でも、必要な内容は企業によって大きく異なります。ケーススタディも、貴社で実際に起きている場面を題材にして設計します。

そのため、まずは現状をうかがうところから始めます。「何を相談すればいいかわからない」という段階で構いません。お話をうかがったうえで、研修が適しているのか、それとも先に体制づくりが必要なのかを含めてお伝えします。